Makustele hetken aikaa otsikkoa. Millaisena koet roolisi kummassakin prosessissa? Olen itse pohdiskellut tätä aika usein 25 vuoden rehtorikauteni aikana ja todennut, että kumpikin prosessi kuuluu muutosjohtamiseen. Organisaatioiden muutosprosessit lähtevät liikkeelle erilaisista impulsseista. Ympäröivän yhteiskunnan kehitys ja sen tuomat muutosvaatimukset ovat koulutusorganisaatiolle erittäin suuria ja haasteellisia impulsseja. Ratkaisevaa johtamisen kannalta on se, muuttaako organisaatio toimintaansa jälkijunassa vai etupainotteisesti. Tämä mielestäni määrittää sen, onko prosessi muutoksen johtamista vai muutoksessa johtamista.
Organisaation tarina kirjoitetaan uusiksi muutosprosesseissa. Muutosta johdettaessa eli lähdettäessä jälkijunassa kirimään kohti haluttua tavoitetta, tarvitaan perustehtävän, vision ja strategisten linjausten yhteistä kehittämistä ja selkeää viestintää ja vielä kerran johdon viestintää.
HAMIssa koulutuksen perustehtävän toteuttaminen oli jokaisella kampuksella muotoutunut omanlaisekseen. Kaikilla kuitenkin oli selkeänä arvona toteuttaa perustehtävää opiskelijan parhaaksi. Meidän muutostarinamme rakentaminen alkoi yhteisen vision työstämisestä. Sitä tehtiin 2019 kevään aikana osallistamalla koko henkilöstö, opiskelijoita ja sidosryhmiä pohtimaan, millainen HAMI olisi 2030. Muutoksen johtamisessa tärkeää oli, että johtoryhmä oli hyvin sitoutunut ison tulevaisuusmuutoksen tekemiseen. Johtoryhmään kuuluivat jokaisen kampuksen koulutuspäälliköt, vararehtori ja rehtori. Tässä vaiheessa oli kyse muutoksen johtamisesta etulinjassa. Oltiin johdattamassa henkilöstöä rakentamaan HAMIa 2030 kestävän tulevaisuuden moniosaajien valmentajaksi.
Kaikkihan eivät tästä visiosta pitäneet, mutta strategiset menestystekijät otetiin vastaan positiivisesti. Päälinjaus ja pääprosessi ”Opiskelijan parasta” oli helppo ottaa punaiseksi langaksi jokaisella kampukselle. Myös henkilöstön ”Asiantuntijuus” koettiin tärkeäksi. Vaikeimpia olivatkin sitten Laadunhallinta ja Vastavuoroinen kumppanuus.
Edelleen tehtiin johdon avulla muutoksen johtamista. Kutsuttiin henkilöstöä #kehittämisryhmiin, joissa he voivat vaikuttaa kaikkiin neljään strategiseen painopisteeseen. Tavoitteena oli jalkauttaa yhteisiä toimintatapoja, työkaluja ja tekemistä niin, että jokainen opiskelija saisi tasalaatuista opetusta ja yhdenvertaista palvelua, oli sitten missä tahansa kampuksella. Johdon toimesta verkostoiduttiin eri hankkeisiin. Tulosta laadulla -verkoston vertaisarviointien kautta henkilöstölle alkoi kirkastua, mitä tarkoitetaan palautteella (ei ole arvostelua) ja jatkuvalla kehittämisellä (ei mitään uuden keksimistä). Myös Karvi on pitänyt meitä hereillä monilla laatua ja tuloksia kartoittavilla kyselyillä. Näiden kaikkien arviointien kautta myös me johdossa aloimme ymmärtämään, kuinka tärkeää on fakta tiedolla johtaminen erityisesti tulevaisuuden ennakoinnin näkökulmasta. ”Tulipalot” ovat merkki siitä, että homma ei ole ihan hanskassa. Tätäkin asiaa parannetaan nyt verkostossa Tieto-osaamisen hankkeen avulla.
Erittäin merkittävä osa muutoksen johtamista on henkilöstön asiantuntijuuden kehittäminen. Saimme strategiarahoitusta henkilöstön koulutus- ja oppisopimusprosessin sekä HOKS- osaamisen kehittämiseen. Samaan aikaan uudistettiin opiskelijahallintojärjestelmää (OLLI) ennakkoluulottomasti täysin uutta rakentamalla yrityskumppani Tawasta Oy:n kanssa. OLLI toimii opiskelijan oppimisprosessin tukijana ja auttaa opettajaa HOKS-prosessin hallinnassa. Samaan aikaan kehitettiin työpaikalla tapahtuvan oppimisen prosesseja ja koottiin laaja työpaikalla tapahtuvan oppimisen laadun ohjausryhmä. Heidän kanssaan on käyty arvioiden läpi Parasta ohjelman laadukkaan työpaikalla tapahtuvan oppimisen prosessia ja parannettiin omia tjk-prosesseja palautteiden kautta.
Tässä vaiheessa muutos oli jo kovassa vauhdissa. Osa perustetuista #-ryhmistä alkoi hyytyä ja osallistuminen laimentua. Oli päästy muutosta johtamalla kohtaan, jossa vanhat organisaatiorakenteet estivät todellisen muutosprosessin. Nyt piti päästä muutoksen johtamisessa seuraavaan vaiheeseen eli muutoksessa johtamiseen.
Muutoksen virtauksen tulee lähteä sitoutuneesta ja innostuneesta henkilöstöstä ja johtamisen vastuun ja valtuuksien pitää siirtyä tiimeille. Samaan aikaan käynnistyi Oikeus Osata -hanketyöskentely. Olimme päässeet mukaan kaikkiin kolmeen hakuryhmään ja erityisesti toimintakulttuurin uudistaminen ja johdon tuki -kokonaisuus toi mahdollisuuden oppia verkostossa toisilta ja löytää uusia näkökulmia johtamiseen. Tiimivalmennus on ollut todella rikastavaa. Tunnin teholuennot herättävät paljon ajatuksia ja toivetta prosessimaisempaan kehittämiseen.
Samoin keväällä 2021 käynnistetiin uuden organisaation työstäminen kutsumalla henkilöstöä mukaan mallin suunnitteluun. Perustettiin työryhmä ja koko henkilöstö sai tutustua Teamsin kautta prosessin etenemiseen sekä kommentoida eri vaihtoehtoja. Johtoryhmässä pohdimme johtamisen roolin muutosta ja mietimme tulevaa haastetta – miten luopua arjessa johtamisesta ja siirtää fokus ennakointiin, tiedolla johtamiseen ja lähiesihenkilöiden valmentamiseen sekä valtuuttamiseen. Viimeksi mainittu eli valtuuttaminen, on iso askel muutoksessa johtamisessa. Muutos siirtyy johtajan näpeistä niille, jotka arjessa tekevät muutosta yhteisen vision, sovittujen tavoitteiden ja toimintatapojen mukaisesti tiimiänsä johtaen.
Johtaminen kuitenkin säilyy. Kolme Koota tulee johtamisen ytimeen: Kuuntele – Kuule – Keskustele. HAMIn tarinalla onkin nyt monia kirjoittajia ja sen moniäänisyys tekee siitä varmasti rikkaamman ja elävämmän kuin vain johdon muutosjohtamisen tarina olisi.
Ylöjärvi 2021-11-21
Tarja Hovila
HAMIn rehtori