Etelä-Kymenlaakson ammattiopisto, Ekami, on Oikeus uudistua -hankkeessa tarttunut mahdollisuuteen kehittää muutosjohtamista JYMY -hankkeen tuotoksia hyödyntäen. Loin yhdessä koulutuskuntayhtymän johtajan ja henkilöstöjohtajan kanssa Ekamille oman muutosjohtamisen mallin, jota pilotoidaan keväästä 2021 alkaen Tiitus Duuni -järjestelmän käyttöönotossa. Tässä blogissa esittelen luomamme mallin ja ensimmäisiä havaintojamme mallin istuvuudesta Ekamin johtamiskulttuuriin.
Luodessamme muutosjohtamisen mallia pohdimme aluksi, mitä ovat merkityksellisen muutoksen elementit. Ensinnäkin jokainen yhteisön jäsen tarvitsee työhön liittyvien psykologisten tarpeiden tyydyttymisestä nousevan kokemuksen muutoksen merkityksellisyydestä. Tuohon kokemukseen kiinnittyy ymmärrys muutoksen yhteydestä organisaation strategisiin tavoitteisiin. Pelkästään tämä aihe ansaitsee erillisen, syvemmän tarkastelunsa. Jaana Raukola julkaisi aiheesta blogin ”Ihmisen psykologiset tarpeet ja merkityksellisyyden kokemus” osana JYMY -hankkeen tuotoksia osoitteessa jymymuutos.blogspot.com.
Vuorovaikutus muutosjohtamisessa
Kohti tavoitteita pyrkivässä muutosjohtamisessa onnistuminen ja epäonnistuminen kietoutuvat vuorovaikutukseen: miten organisaatiossa vallitseva psykologinen turvallisuus ja luottamus tukevat tiedon luomista ja jakamista yhteisössä. Meistä jokainen tarvitsee muutoksessakin tunnetta siitä, että hallitsemme omaa elämäämme ja työtämme, vaikka systeemi hetkittäin vaikuttaisi täydelliseltä kaaokselta. Ihmisten viestintään kohdistuvien erilaisten odotusten tunnistaminen on mielestäni johtamisosaamisen pehmeänkovaa ydintä.
Edellä kuvaamani merkityksellisen muutoksen elementit ovat Hyrian JYMY -hankkeessa tuottaman muutoskyvykkyyden tuen mallin sisältöjä. Palvelemme niin yksilön kuin yhteisönkin arvostuksen tarvetta kehittämismyönteisyydellä. Työyhteisöön muodostuva hyvä ilmapiiri ja huumori tukevat muutoksessa selviytymistä ja työssä jaksamista, ja muutoksen herättämien kipeidenkin tunteiden käsittely vahvistaa luottamuksen ilmapiiriä. Palautteen kuuleminen, havaittuihin epäkohtiin puuttuminen, kokeiluihin kannustaminen ja uusien arjen kohtaamisten mahdollistaminen ovat avaimia jokaisen muutosjohtajan työkalupakissa.
Viisiportainen malli
Ekamin muutosjohtamisen malli istutettiin Kotterin portaille, joka on muutosjohtamisen klassikko opetusmaailmassa. Kotterin malli on syntynyt hierarkkisesti johdetussa organisaatiossa, eikä
sellaisenaan palvele parhaalla tavalla johtamisen kehittämistä, jossa painopiste on ihmisten johtamisessa. Siksi halusimme muokata Kotterin mallia Sataedun JYMY -hankkeessa hyödyntämän suunnittelu- ja arviointimallin avulla (kuva 1). Lopputuloksena syntyi viisiportainen malli, jossa yksilön ja yhteisön muutoskyvykkyyden tuki on portaiden ”reisilankku” ja portaiden askelmat seuraavat (kuva 2):
- I askelma: suunta ja tarkoitus
- II askelma: ohjaava ydintiimi, resurssit ja aikataulu
- III askelma: toimintasuunnitelma
- IV askelma: ensimmäiset toimenpiteet
- V askelma: ankkurointi arkeen
Muutoksen lähtökohtien jäsentäminen ensimmäisellä askelmalla on muutosprosessin tärkein yksittäinen vaihe. Se vaikuttaa eniten muutoksen sisältöön ja valittuihin toimintatapoihin. Kokonaiskuvaa joudutaan täsmentämään, kertaamaan ja käymään läpi koko muutoksen ajan, mikä vaatii paljon kahdensuuntaista viestintää. Tässä vaiheessa luodaan yhteinen ajatuskehikko muutoksen merkityksellisistä elementeistä sekä määritetään muutoksen prioriteetti ja resurssit. Prioriteetin ja resurssien tasapainon varmistaminen on yksi tärkeimmistä johtamisteoista tässä vaiheessa.
Muutosjohtamisen mallin pilotointi on edettyään kolmannelle askelmalle osoittanut, miten vaikea laji on henkilöstön osallistaminen organisaation toiminnan kehittämiseen. Johdolla voi olla hyvä tarkoitus ja tahtotila ottaa henkilöstö mukaan toiminnan suunnitteluun ja uudistamiseen, mutta keinot saattavat olla hukassa: organisaation rakenteet, järjestelmät, prosessit ja käytännöt eivät tue tahtotilaa. Henkilöstö, johto ja esimiehet voivat elää omissa leireissään, jolloin vuoropuhelu on vähäistä eikä luontevaa yhteistyötä pääse muodostumaan. Henkilökohtaisesti olen jo kokenut, miten vaikuttavia arjen muutoksia voi saada aikaan rohkeilla puheeksi otoilla. Kaikki muutoksessa tarvittava voima ja osaaminen ovat jo meissä, on ajatus, jolla suuntaan seuraavaankin työpajaan fasilitoimaan ekamilaisten vuoropuhelua.
Hyvän muutosjohtamisen määritelmä
Esitin johdolle työskentelyn alkaessa hyvälle muutosjohtamiselle määritelmän, jonka näin sopivan niin hankkeen kuin Ekamin strategisen johtamisen tavoitteisiin: ”Hyvä muutosjohtajuus on toivottua ja oikeana pidettyä toimintaa, jonka uskotaan edistävän työryhmän yhteisten tavoitteiden saavuttamista ja henkilöstön hyvinvointia muutostilanteessa, sekä siten menestymistä muutoksen läpiviemisessä.” Tämän määritelmän otamme uudelleen tarkasteluun arvioidessamme muutosjohtamisen mallin ja Ekamin johtamiskulttuurin yhteensopivuutta. Mitä on muutosjohtaminen maailmassa, joka muuttuu koko ajan tai koulutusorganisaatiossa, joka on organisaationa oppiva ja tukee jokaisen oppijan, niin opiskelijan kuin työntekijänkin, osaamisidentiteetin kehittymistä? Näihinkin kysymyksiin uskon saavamme vastauksia hienosti alkaneen Oikeus uudistua -hankkeen aikana.
Sari Leppänen, projektipäällikkö
Oikeus uudistua -hanke
sari.leppanen@ekami.fi
Kirjoittaja on erilaisissa organisaatioiden kehittämistehtävissä marinoitunut tuotantotalouden insinööri ja aikuiskasvatustieteen maisteri.